L’agilité pas à pas à chaque sprint

Les principes de bases

• Les principes Lean
• Le client au centre
• Définir ce que veut dire pour tout le monde « potentiellement livrable »

Description de la méthodologie Scrum

• Est utilisé pour mener des projets complexes depuis 1990
• Livre de la valeur d’affaires tous les 30 jours en fonction des priorités déterminées par le client
• Repose sur l’intelligence décentralisée
• S’adapte aux projets longs, de grande taille et distribués
• Est conforme au CMMI niveau 3 et à ISO 9001
• Expose les problématiques mais ne donne aucune réponse
• Est très simple à décrire mais très difficile à appliquer

Culture Agile

• Pilier philosophique
  • Confier la responsabilité du développement à l’équipe et se concentrer sur la livraison de valeur d’affaires aux clients
• Culture de gestion
  • Aider les autres à atteindre leurs buts
• Outils techniques
  • Prendre des décisions fondées sur des faits par un processus d’apprentissage

Les 3 piliers

• Product owner: utilisateur final – responsable de la vision et des fonctionnalités
• ScrumMaster: responsable de la fluidité des processus et du projet (ce n’est pas un chef de projet mais un facilitateur)
• L’équipe de développement: responsable de la livraison et de l’amélioration continue

Les 5 artéfacts

• Carnet du produit (product backlog)
• Graphique d’avancement de la livraison (release burndown chart)
• Carnet de tâches du sprint (sprint backlog), en fonction de l’estimation d’effort et de la valeur d’affaires (voir slide plus loin)
• Graphique d’avancement du sprint (sprint burndown chart)
• Incrément de fonctionnalité prêt à être exploité (potentially shippable product increment)

Les 5 risques à éviter

• Absence de confiance
• Peur du conflit
• Peur de se commettre
• Refus de responsabilité
• Perte de vision du but final

Les outils du ScrumMasters

• Son outil principal est le scrum où sont dit
  • Les activités de la veille
  • Les activités de la journée
  • Les problématiques et blocage (l’essentiel du scrum)
• Il doit pour cela:
  • Questionner
  • Expliquer et tenter de convaincre
  • Montrer les conséquences

Besoins avant de sprinter

• Un responsable de produit
• Une équipe de réalisation motivée
• Un scumMaster
• Une vision et des objectifs clairs
• Un carnet du produit suffisamment garni
• Une définition de « potentiellement livrable »
• Des règles de fonctionnement d’équipe
• Une date pour la rencontre de planification du sprint

Hiérarchisation des priorités du carnet de produit

• L’équipe de réalisation définit le but du prochain sprint en respectant les priorités établies
• Chaque nouvel élément est inséré dans la liste selon sa priorité
• Il est possible en tout temps de changer l’ordre de priorité des éléments
• Les éléments peuvent être supprimés en tout temps
• Chaque élément doit contenir:
  • Son intitulé
  • Sa description
  • Sa priorité
  • Sa complexité
  • Son estimation d’effort haut niveau

Planning Poker (estimation)

Les cartes utilisées suivent la suite de Fibonacci: 0,1/2, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, ∞

• Les éléments du carnet de produit sont estimés les uns par rapport aux autres
• Tout le monde a un jeu de cartes en main
• L’équipe établit son point de référence en choisissant un élément du carnet de produit de taille moyenne
• Tous les membres de l’équipe votent en même temps
• L’équipe discute des désaccords
• Si les membres de l’équipe ne s’entendent pas après le deuxième vote, l’élément doit être mieux compris. Il faut alors assigner la tâche d’obtenir l’information manquante à un membre de l’équipe
• Les estimations véhiculent une probabilité d’être exactes. Par conséquent les membres de l’équipe doivent être cohérents dans leurs hypothèses

Etablissement de la valeur d’affaires

• Attribuez une valeur d’affaires à chaque élément du carnet du produit. Le total de la valeur d’affaires doit être de 1000$.
• Toutes les cartes doivent avoir des valeurs d’affaires différentes
• Gérez les dépendances entre éléments à l’aide de la valeur d’affaires. Un élément qui dépend d’un autre a une valeur plus faible
• La valeur des éléments non fonctionnels provient du besoin de les livrer pour satisfaire certains éléments fonctionnels ou rendre le système utile et utilisable.
• Triez par valeur d’affaires décroissante.

Déroulement du projet

Déroulement d’un sprint

Le scrum quotidien (mêlée pendant le sprint)

• Rencontre de 15mn maximum, position debout
• L’équipe de réalisation se synchronise et constate son avancement dans l’atteinte des objectifs du sprint
• La mêlée a lieu tous les jours, au même endroit et à la même heure (équipe dispersée géographiquement ne pose pas de problème grâce aux technologies)
• Seuls les membres de l’équipe Scrum ont droit à la parole (les invités ne peuvent qu’écouter)
• À tour de rôle, chaque membre de l’équipe communique brièvement aux autres l’information suivante:
  • Ce qu’il a accompli depuis la dernière mêlée
  • L’engagement qu’il prend d’ici la prochaine mêlée
  • Les obstacles qu’il rencontre dans le respect de ses engagements
  • Toute autre information qu’il juge importante
  • Le temps est trop court pour régler les problèmes; on mentionne les obstacles et on prend des décisions
• Le ScrumMaster est responsable des solutions aux obstacles (planification de rencontre et d’entraide entre membre de l’équipe ou avec des personnes extérieures à l’équipe)

Suivi quotidien des activités en cours (afficher au mur)

En jaune: en cours à l’étape actuelle – En vert: prêt pour l’étape suivante

Le suivi du sprint

• Suivi de l’avancement
  • Courbe :
    • Abscisse: numéro du sprint,
    • Ordonnée: nombre de point d’estimation restant à livrer
  • Suivi de la valeur d’affaires produite
    • Courbe
      • Abscisse: numéro du sprint
      • Ordonnée: valeur d’affaires cumulée
    • Suivi de la vélocité
      • Histogramme
        • Objectif: nombre de point d’estimation que l’équipe de réalisation peut livrer au cours d’un sprint
        • Abscisse: numéro du sprint
        • Ordonnée: nombre de point d’estimation effectivement réalisés

Arrêt prématuré d’un sprint

• On peut mettre fin à un sprint avant la fin prévus
• Le responsable produit peut mettre fin au sprint quand:
  • L’équipe pense qu’elle ne peit pas atteindre le but du sprint
  • Des conditions externes font en sorte que le but du sprint n’est plus pertinent
• Lors de l’arrêt prématuré d’un sprint, l’étape suivante consiste à tenir une nouvelle réunion de planification du sprint au cours de laquelle les causes de cet arrêt prématuré sont passées en revue.

Rétrospective du sprint

À la fin de chaque sprint, l’équipe cherche des façons d’augmenter son efficacité et s’adapte en conséquence

• La rétrospective est un temps de réflexion dont l’objectif est de trouver des façons de mieux faire du développement;
• La rétrospective amplifie l’apprentissage dans une volonté d’amélioration continue;
• Une bonne rétrospective nécessite un climat de confiance pour arborer les problèmes les plus contrariants;
• Le scrumMaster fixe la priorité des problématiques à discuter en fonction des préoccupations de l’équipe et anime la rencontre;
• C’est l’équipe qui trouve les solutions à ses problèmes et décide d’un plan d’action.

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David-Marc Petit

Président at DWBI Expert

David-Marc PETIT est le président de DWBI Expert Inc. Il cumule plus de 20 ans d’expérience dans des entreprises de toutes tailles et tous secteurs, sur trois continents, en tant qu’expert en intelligence d’affaires. Il a fait de sa mission la démocratisation de l’intelligence d’affaires (Business Intelligence) pour optimiser les revenus et la performance de ses clients.

@davidmarcP

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